CHAPTER FOUR: 우리가 알고 있는 것을 시각화하기
“실제든 가상이든, 외부에 표현된 정보는 공통의 이해 기반을 만듭니다.”
— 바바라 트버스키, Mind in Motion
“서로에게 시간을 주어 말과 그림으로 자신을 설명하게 하면, 우리는 공통의 이해를 쌓을 수 있습니다.”
— 제프 패튼, User Story Mapping
한 신생 제품 팀을 코칭한 적이 있습니다. 이 팀은 처음으로 특정 결과를 목표로 작업을 맡게 된 팀이었죠. 이 팀이 다룬 제품은 고객들이 긴 신청 과정을 거쳐야 했는데, 일부 고객들이 신청을 끝내지 않고 중단하는 문제가 있었습니다. 팀의 목표는 신청 완료율을 높이는 것이었어요.
이 팀의 구성원은 각각 고객들이 신청을 완료하지 않는 이유에 대해 각자 다른 생각을 가지고 있었습니다. 각자가 고유한 지식과 경험을 팀에 가져왔기 때문이죠.
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제품 관리자는 회사에서 몇 년 동안 근무했지만, 제품 관리자 역할은 처음이었습니다.
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디자이너는 회사의 신임 디자인 부사장이었고, 회사가 어떻게 운영되는지 현장을 직접 경험하기 위해 팀에 합류했습니다.
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엔지니어는 회사에서 가장 오랜 경력을 가진 멤버였지만, 제품 발견(Discovery) 경험은 거의 없었습니다.
앞 장에서 배운 바와 같이, 원하는 결과에 도달하기 위해서는 기회 공간(opportunity space)을 탐색하고 매핑하는 과정이 필요합니다. 하지만 기회 공간은 무한합니다. 그냥 무턱대고 뛰어들었다가는 금세 길을 잃고 말 것입니다.
기회 공간을 이해하려면, 우리가 이미 알고 있는 것들을 먼저 정리해야 합니다.
특히, 다양한 지식과 경험을 가진 **크로스 기능 팀(cross-functional team)**에서는 이런 작업이 필수적입니다. 각 구성원이 가져온 다양한 정보들을 어떻게 조율하고 활용할지 정리해야만 기회 공간을 효과적으로 탐색할 수 있습니다.
처음으로 결과 중심 작업을 시작할 때, 어디서부터 시작해야 할지 막막하게 느껴질 수 있습니다. 이럴 때는 먼저 현재 고객 경험을 매핑하는 것이 큰 도움이 됩니다.
이 사례에서 소개된 팀은 고객들이 신청서를 제출하지 않는 이유를 파악하기 위해 매핑 작업을 시작했습니다. 하지만 단순히 모여서 서로 알고 있는 것을 논의하는 방식이 아니라, 각 팀원이 자신의 관점에서 매핑 작업을 개별적으로 시작했습니다. 이 과정은 처음에는 다소 불편했습니다.
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디자이너는 문제를 파악할 맥락적 정보가 부족했습니다.
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엔지니어는 기술적 지식은 많았지만 고객과 직접 접촉한 경험이 거의 없었습니다.
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제품 관리자는 몇 가지 추측은 있었지만 이를 뒷받침할 분석 데이터가 부족했습니다.
그럼에도 각자 최선을 다해 개별적인 매핑을 만들었습니다.
개별 매핑 작업을 마친 후, 팀원들은 서로의 관점을 탐구하는 시간을 가졌습니다.
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제품 관리자는 이미 알려진 문제, 즉 콜센터와 지원 티켓을 통해 접수된 고객 불만 사항에 대해 가장 잘 이해하고 있었습니다.
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디자이너는 몇몇 단계를 놓쳤지만, 고객이 느낄 수 있는 혼란과 불안감을 훌륭하게 포착했습니다. 회사에 새로 합류한 그는 신청 과정을 외부인의 시각에서 바라볼 수 있었습니다.
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엔지니어는 각 단계가 서로 어떻게 영향을 미치는지를 상세히 보여주는 프로세스를 정확히 매핑했습니다. 이 과정에서 초기 단계에서 발생한 실수가 고객 경험을 어떻게 망칠 수 있는지에 대한 통찰도 얻었습니다.
이렇게 각자의 매핑은 독특한 관점을 반영했고, 이를 통해 팀이 탐구하려는 **기회의 공간(opportunity space)**에 대해 더 풍부하고 깊은 이해를 얻게 되었습니다. 팀은 곧바로 개별적인 관점을 통합하여, 팀원들이 공유하고 있는 정보를 더 잘 반영한 **공유 경험 맵(shared experience map)**을 만들었습니다.
이 맵은 고정된 것이 아니었습니다. 맵에는 추측과 가능성이 담겨 있었지만, 그것을 진리로 간주하지 않았습니다. 대신, 명확한 시작점을 제공했습니다.
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자신들이 알고 있다고 생각하는 것,
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아직 풀리지 않은 질문들,
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향후 고객 인터뷰에서 검증해야 할 사항들을 명시적으로 드러냈습니다.
이 장에서는 원하는 결과를 출발점으로 삼아, 먼저 개별적으로 그리고 팀 단위로 현재의 고객 경험을 반영하는 경험 맵을 만드는 방법을 배웁니다.
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자신의 관점을 시각화하는 법,
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팀원의 관점을 탐구하는 법,
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다양한 관점을 활용해 팀 차원의 공유된 이해를 공동으로 만들어내는 법을 배울 것입니다.
이 공유 경험 맵은 고객 인터뷰를 안내하고, 기회의 공간에 구조를 부여하는 데 도움을 줄 것입니다. 또한 팀이 고객에 대해 배워가면서, 매주 발전해 나가야 하는 자료입니다.
경험 맵의 범위를 설정하기
경험 맵을 작성하기 위해서는 범위를 명확히 설정하는 것이 중요합니다. 고객에 대해 알고 있는 모든 것을 기록하기 시작하면 금세 압도될 수 있기 때문에, **원하는 결과(desired outcome)**를 중심으로 시작해야 합니다.
예를 들어, 도입부에서 소개된 팀은 신청서 제출율을 높이는 것을 목표로 했습니다. 그래서 고객이 신청서를 작성하는 과정을 중심으로 고객 경험을 매핑했으며, **"고객이 오늘날 신청서를 완료하지 못하게 하는 요인은 무엇인가?"**라는 질문에 초점을 맞췄습니다. 이와 같이 결과를 중심으로 범위를 설정하면 캡처하려는 내용을 제한할 수 있습니다.
범위 설정의 전략적 접근
경험 맵의 범위를 얼마나 넓게 혹은 좁게 정의할지 전략적으로 고민해야 합니다.
1.
최적화 결과(Optimization Outcome)
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신청서 제출율 증가와 같은 구체적이고 최적화된 결과를 목표로 할 때는, 좁은 범위로 설정해도 괜찮습니다.
2.
개방형 결과(Open-Ended Outcome)
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결과가 더 개방적일 때는 범위를 넓게 설정해야 합니다.
범위 설정 예시
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스트리밍 엔터테인먼트 서비스(e.g., Netflix, Hulu)를 운영하며, “평균 시청 시간을 늘리기”라는 결과를 목표로 한다면, 범위를 다음과 같이 설정할 수 있습니다:
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넓은 범위: “고객이 오늘날 자신을 어떻게 즐겁게 만드는가?”
▪
고객이 스트리밍 콘텐츠를 선택, 참여, 소비하는 모든 정보를 포함.
▪
친구와의 사회적 활동, 스포츠 경기, 콘서트 관람, 독서, 비디오 게임 등의 정보도 포함.
▪
장점: 인접 시장을 탐색할 기회 제공.
▪
단점: 대부분의 팀에게는 지나치게 광범위.
◦
너무 좁은 범위: “고객이 우리 서비스를 사용해 자신을 어떻게 즐겁게 만드는가?”
▪
문제점: 다른 스트리밍 서비스, 케이블, 유튜브, 트위치 등에서 얻을 수 있는 영감이 배제됨.
◦
적절한 범위: “고객이 비디오를 사용해 자신을 어떻게 즐겁게 만드는가?”
▪
범위를 제한하되, 너무 좁지 않게 설정.
다른 가능한 옵션으로는 “고객이 비디오, 음악, 비디오 게임을 통해 자신을 즐겁게 만드는 방법”이나, “고객이 온라인에서 자신을 즐겁게 만드는 방법”이 있습니다.
핵심
범위에는 정해진 정답이 없습니다. 중요한 것은 팀이 논의하여 범위를 설정하는 과정입니다.
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범위는 탐구할 여지를 제공하면서도 결과에 집중할 수 있게 해야 합니다.
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경험 맵의 범위를 설정한 후, 개인의 지식을 정리하고 팀이 공동으로 알고 있는 내용을 개발해 나가는 과정에 들어갈 수 있습니다.
개별적으로 시작하여 집단사고(Groupthink) 방지하기
팀 작업을 할 때, **집단사고(groupthink)**가 발생하기 쉽습니다. 집단사고는 팀 내 역학 관계로 인해 개개인의 성과가 저하되는 현상을 말합니다. 그 이유는 다양합니다:
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일부 구성원이 다른 구성원들보다 더 많은 노력을 기울이는 경우.
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어떤 구성원은 주저하거나 아예 발언하지 않는 경우.
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그룹 전체가 가장 역량이 낮은 구성원의 수준에 맞춰지는 경향.
집단사고를 방지하려면, 트리오의 모든 구성원이 공유된 관점을 개발하기 전에 각자의 관점을 개별적으로 먼저 개발하는 것이 중요합니다.
왜 개별적으로 시작해야 하는가?
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집단사고 방지: 팀원 각자가 자신의 관점을 먼저 개발하면, 그룹 내 동조 압력이나 특정 의견에 치우치는 것을 막을 수 있습니다.
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다양한 관점 확보: 개인적으로 작업을 시작하면, 각자의 고유한 지식과 전문성을 최대한 활용할 수 있습니다.
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역동적 논의 기반 마련: 개별적인 관점이 마련되면, 이후에 팀이 함께 작업할 때 더 풍부한 논의가 가능합니다.
비효율적으로 보이는 이유와 극복
이 접근법은 비효율적으로 느껴질 수 있습니다.
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우리는 작업을 분담하여 효율적으로 처리하는 데 익숙합니다.
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동일한 작업을 중복 수행하는 것은 시간 낭비처럼 보일 수 있습니다.
그러나 여러 관점을 탐구하는 것이 중요한 상황에서는, 가장 효과적인 방법이 바로 팀의 각 구성원이 개별적으로 작업하는 것입니다.
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처음부터 여러 관점을 확보하면, 더 풍부한 통찰을 얻을 수 있습니다.
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이후 공유된 관점을 형성할 때 팀의 전체적인 성과가 향상됩니다.
결론적으로, 트리오가 함께 공유된 이해를 구축하기 전, 개별 작업으로 각자의 관점을 개발하는 과정을 반드시 거쳐야 합니다. 이는 단순히 효율보다 질적인 성과를 중시하기 위한 전략입니다.
경험 맵은 텍스트가 아니라 시각적으로 그려야 합니다
우리 중 많은 사람들이 초등학교 이후로 그림을 그리는 것을 멈췄습니다. 그래서 대다수는 여전히 어린아이 수준의 그림 실력을 가지고 있습니다. 이러한 이유로 그림을 그리는 것이 불편하게 느껴질 수 있지만, 그림은 사고를 돕는 중요한 도구입니다.
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그림은 생각을 외부로 표현해줍니다.
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이를 통해 자신의 사고를 검토하고, 빠진 부분이나 잘못된 부분을 더 쉽게 찾아 수정할 수 있습니다.
그림 실력은 중요하지 않습니다
경험 맵을 그린다는 생각에 겁이 난다면 걱정하지 마세요.
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잘 그릴 필요는 없습니다.
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상자와 화살표, 막대기 인형, 구불구불한 선 등 간단한 요소로도 충분합니다.
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목표는 예술 작품을 만드는 것이 아니라 자신의 생각을 시각화하는 것입니다.
경험 맵을 시작하는 방법
경험 맵은 범위를 설정하는 것부터 시작합니다.
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도입부에서 소개된 팀은 “고객이 신청서를 끝까지 제출하지 못하는 이유는 무엇인가?”라는 질문으로 시작했습니다.
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스트리밍 엔터테인먼트를 예로 들면, “고객이 비디오로 자신을 어떻게 즐겁게 만드는가?”라는 질문으로 범위를 정할 수 있습니다.
이때, 제품 자체에만 초점을 맞추지 마세요. 고객의 경험을 넓은 시각에서 바라봐야 합니다.
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예: 팀은 신청 과정의 화면별 설계 흐름을 그리지 않았습니다.
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대신, 고객의 관점에서 과정 전체를 표현했습니다.
◦
어디서 막혔는지, 무엇이 잘못되었는지, 어떻게 수정하려 했는지, 그리고 결국 어디서 포기했는지를 시각화했습니다.
스트리밍 서비스의 경우, 아래와 같은 요소를 고려해 볼 수 있습니다:
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비디오가 사용자의 삶에서 언제, 어디서 중요한 역할을 하는가?
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사람들이 콘텐츠에 대해 어떻게 알게 되는가?
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콘텐츠를 선택하는 기준은 무엇인가?
•
누구와 함께 비디오를 보는가?
•
이 과정에서 겪는 어려움과 장애물은 무엇인가?
예: 비디오로 즐거움을 찾는 고객의 경험 맵
경험 맵의 시작은 간단할 수 있습니다:
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콘텐츠를 알게 되는 방법.
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이를 누구와 공유하는지.
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콘텐츠를 검색하는 과정.
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콘텐츠를 찾는 데 겪는 어려움.
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시청 경험.
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궁극적으로 성공에 도달하는 과정.
고객에 대해 더 많이 배울수록 맵에는 더 많은 세부 정보가 추가됩니다. 예를 들어:
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콘텐츠를 알게 되는 다양한 방법.
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고객이 사용해야 하는 여러 서비스들.
•
콘텐츠를 시청하는 다양한 기기.
언어 대신 그림을 선택해야 하는 이유
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언어는 모호할 수 있습니다. 대화를 통해 두 사람이 동의한다고 생각하더라도, 실제로는 각자 다른 관점을 가질 수 있습니다.
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그림은 구체적입니다. 그림은 명확한 세부사항을 요구하며, 이는 여러분의 생각을 구체화하게 만듭니다.
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이 연습의 목표는 고객에 대한 막연한 생각을 일반화하는 것이 아니라, 정확히 이해하는 것입니다.
실천 방법
1.
시간을 내어 펜과 종이를 준비하세요.
2.
그림 그리는 초심자의 불편함을 참아내며 시작하세요.
3.
각 트리오 멤버가 자신만의 지식을 정리하고 경험 맵을 작성합니다.
이후에는 팀 내의 다양한 관점을 탐구하며 공유된 이해를 구축할 차례입니다.
팀의 다양한 관점을 탐구하기
트리오 팀의 각 구성원이 그린 경험 맵을 차례대로 공유하세요. 이 과정에서 서로의 관점을 깊이 이해하기 위해 아래의 방식을 따라보세요:
1. 질문을 통해 관점 탐구하기
•
질문하기: 팀원이 그린 내용을 보며 충분히 이해되지 않은 부분에 대해 질문하세요.
◦
"왜 이런 과정을 거친다고 생각했나요?"
◦
"이 부분을 이렇게 표현한 이유가 무엇인가요?"
•
경청하기: 팀원이 자신의 생각과 이유를 명확히 설명할 수 있도록 시간과 공간을 제공하세요.
•
정답에 집착하지 않기: 그들이 그린 내용이 맞거나 틀렸다고 판단하지 마세요. 차이점에 주목하며 열린 마음으로 대화를 이어가세요.
2. 자신의 관점 공유하기
•
주장하지 않기: 자신의 경험 맵을 방어하거나 설득하려 하지 마세요.
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설명하기: 자신의 관점을 간단히 공유하고, 동료들의 질문에 답하며 자신의 사고 과정을 명확히 전달하세요.
•
호기심 유지: 다른 사람들이 어떻게 생각하고 있는지에 관심을 가지며 대화를 이어가세요.
3. 다양한 관점의 가치 인정하기
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각자의 관점은 팀의 공유된 이해를 만드는 데 중요한 기여 요소입니다.
•
사례에서 봤듯이, 개별적인 관점을 통합한 공유 경험 맵은 각자 혼자 만들 수 있는 맵보다 더 풍부하고 강력했습니다.
4. 공유된 팀 관점 만들기 준비
각 팀원의 관점을 명확히 이해했다면, 이제 **팀의 공유된 관점(shared perspective)**을 구축할 차례입니다.
•
모든 관점을 통합하여 풍부한 경험 맵을 만들어 가세요.
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이는 각자의 고유한 통찰을 활용해 팀 전체의 성과를 극대화하는 과정입니다.
공유된 경험 맵 공동 제작하기
팀과 함께 **공유된 경험 맵(shared experience map)**을 만들 때는, 각자의 개별 맵 중에서 가장 좋은 것을 선택하는 대신, 모든 맵을 종합적으로 통합하는 데 초점을 맞추세요.
1. 개별 맵을 노드와 링크로 분해하기
•
노드(Node): 특정 시간의 순간, 행동, 또는 사건을 나타냅니다.
◦
예: "새로운 프로그램에 대해 들음", "파트너와 이야기함", "검색 또는 탐색", "콘텐츠를 찾지 못하는 오류", "즐겁게 시간을 보냄", "엔터테인먼트 세션 종료".
•
링크(Link): 노드 간의 관계와 연결을 나타냅니다.
◦
예: "넷플릭스를 선택했으나 볼 것이 없어서 유튜브로 전환" 같은 반복적인 흐름을 링크로 표현.
2. 새로운 맵에 모든 노드 포함하기
•
각자의 맵에서 도출된 모든 노드를 새로운 맵에 추가하세요.
•
노드를 재배열하여 포괄적이고 종합적인 맵을 만드세요.
3. 중복된 노드 통합하기
•
개별 맵에서 중복되는 노드는 합쳐도 괜찮습니다.
•
단, 세부 정보를 잃지 않도록 주의하면서 유사한 항목들만 통합하세요.
4. 노드 간 링크 정의하기
•
화살표를 사용해 노드 간의 흐름을 나타냅니다.
•
단순히 "성공적인 경로(happy path)"만 그리지 마세요.
◦
반복 경로: 단계가 다시 실행되는 경우.
◦
중단 지점: 좌절로 인해 포기하는 지점.
◦
루프: 특정 단계로 되돌아가는 흐름.
5. 맥락 추가하기
•
고객이 각 단계에서 무엇을 생각하고, 느끼고, 하고 있는지를 추가하세요.
•
시각적으로 이 맥락을 표현하면, 팀과 이해 관계자들이 정보를 더 쉽게 종합할 수 있습니다.
공통적인 실수(안티 패턴)를 피하세요
1.
끝없는 논쟁에 빠지지 않기
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세부사항에 대해 끝없이 논쟁이 이어질 경우, 논쟁하지 말고 각자의 차이점을 그림으로 표현하세요.
•
그림을 그리면 명확히 정의해야 하므로, 합의점이나 진짜 논쟁 지점을 더 쉽게 발견할 수 있습니다.
2.
텍스트 대신 시각적 표현 사용하기
•
그림 그리기가 불편하더라도 단어와 문장에 의존하지 마세요.
•
상자, 화살표, 간단한 그림(스틱 피겨, 이모티콘 등)을 사용하세요.
•
그림은 언어와 다른 뇌 영역을 활성화하여, 텍스트로는 감지하기 어려운 패턴을 발견하게 돕습니다.
3.
맵을 진리로 간주하지 않기
•
경험 맵은 첫 초안일 뿐이며, 고객에 대해 알고 있다고 생각하는 내용을 캡처하는 데 목적이 있습니다.
•
고객 인터뷰나 솔루션 탐구 과정에서 맵의 가정을 검증하세요.
4.
맵을 지속적으로 발전시키는 것을 잊지 않기
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이 작업을 일회성 이벤트로 생각하지 마세요.
•
고객에 대해 더 많은 정보를 배울수록 맵을 정제하고 발전시키세요.
•
그렇지 않으면, 팀원들이 같은 데이터나 인터뷰를 기반으로 작업하더라도 각자 다른 관점을 유지하게 됩니다.
•
팀이 함께 공유된 이해를 유지하도록 맵을 지속적으로 업데이트하세요.
공유된 경험 맵을 만드는 과정은 팀의 다양한 관점을 결합하고, 고객 경험을 더 깊이 이해하며, 팀의 협업 효과를 극대화하는 중요한 도구가 될 것입니다.