Chapter 5

5장 : 지속적인 인터뷰

“스티브 잡스

“다니엘 카네만, 빠르고 느리게 생각하기

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스티브 잡스는 시장 조사에 대해 종종 회의적인 태도를 보임

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“사람들은 자신이 무엇을 원하는지 보여주기 전까지는 모른다.”고 주장

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고객들은 항상 자신이 무엇을 원하는지 알지 못함

◦

대부분의 사람들은 기술에 익숙하지 않으며, 무엇이 가능한지 상상할 시간도 없음

◦

그것은 우리의 역할이다. ‘우리의 할 일은 아직 페이지에 쓰이지 않은 것을 읽는 것’

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우리가 발명가이고 고객은 발명가가 아니다.

그러나, 고객과의 대화를 피해야한다는 뜻은 아니다. 이 장에서는 왜 정기적으로 인터뷰를 진행하는 것이 제품 팀의 성공에 중요한지, 그리고 매주 인터뷰를 하는 습관은 어떻게 만들 수 있는지를 말한다.

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스티브 잡스는 고객이 원하는 것을 스스로 알지 못할 때가 많다고 주장하며 시장 조사를 간과했지만, 그는 고객의 미충족된 필요를 발견하는 데 탁월함

◦

대표적인 사례 : 2007년 아이폰의 시각적 음성 메시지 (Visual Voicemail)

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기존 음성 메시지의 문제

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사용자는 전화로 음성 메시지 번호를 눌러 순차적으로 메시지를 확인해야 했고, 특정 메시지를 듣기 위해 앞의 메시지를 처리해야 했다. 하지만 당시 사람들은 이러한 불편함에 익숙해져 문제를 자각하지 못했다.

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테이프 기반 응답기에 비하면 엄청난 발전이었어서 다소 번거로운 시스템이었지만 신경쓰지 않는 사소한 불편함에 불과했다.

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애플의 해결책

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아이폰은 메시지를 시각적으로 목록화해 사용자가 원하는 메시지를 바로 선택하고, 재생 중 일시정지·스크롤·건너뛰기가 가능하도록 개선했다. 이는 고객이 스스로 요구하지 않았던 문제를 해결한 사례로, 고객의 숨겨진 니즈를 찾아내는 것이 중요하다는 것을 보여줌

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애플의 작업 방식은 보안으로 인해 자세히 알 순 없지만, 기회를 발견하는데 뛰어났다.

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이 장의 목표

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지속적인 인터뷰를 통해 고객의 기회를 신뢰할 수 있게 찾아내는 방법

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고객의 이야기를 활용해 그들의 충족되지 않은 필요를 발견하는 방법을 배우자

[요약]

고객 인터뷰의 목적

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고객이 무엇을 만들어달라고 말해주길 기대하는 것이 아니라, 그들의 필요, 불편함, 욕구와 같은 기회를 발견하는 것입니다.

기술적 상상력과 고객의 이야기

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고객은 기술적으로 무엇이 가능한지 모를 수 있기 때문에, 고객의 이야기를 듣고 숨겨진 문제를 발견하는 것이 중요합니다.

정기적인 인터뷰의 필요성

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지속적인 인터뷰는 제품 팀이 고객의 니즈와 문제를 정확히 이해하고 이를 해결할 기회를 찾는 데 필수적입니다.

사람들에게 필요를 물어볼 때 겪는 어려움

고객이 스스로를 제대로 이해하지 못하는 이유와 제품 설계의 함정

1. 고객이 말하는 것과 실제 행동의 차이

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사람들이 이상적으로 생각하는 자신과 실제 행동은 다르다.

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예: 한 여성이 청바지를 고를 때 핏(fit)이 가장 중요하다고 했지만, 실제 구매 시 브랜드 충성도와 가격이 더 큰 요인이었다.

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이러한 차이는 사람들이 자신의 행동을 제대로 이해하지 못하기 때문에 발생한다.

2. 고객 인터뷰에서의 한계

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사람들은 과거 행동을 회상하거나 직접적인 질문에 정확히 답하기 어려워한다.

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직접적인 질문은 맥락없이 사실을 회상하도록 요구한다.

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이는 인지적 편향 때문으로, 우리의 뇌가 정보를 처리하는 방식 때문에 발생하는 일반적인 정신적 오류이다. 

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자신의 어떤 행동을 얼마나 자주 하는지 잘못 계산한다.

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과거에 한 일, 시기, 이유에 대해 추측한다.

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구체적인 것보다 일반적인 대답을 선호한다.

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실제 행동보다 자신이 정체성을 반영한 대답을 한다. 

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자신의 행동을 설명하기 위해 종종 현실에 기반하지 않은 그럴듯한 이유를 만들어낸다.

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연구 사례:

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뇌가 만들어내는 이야기 실험(Gazzaniga의 연구)

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분할 뇌 환자인 실험 참가자에게 왼쪽 눈에만 보이는 이미지를 보여주고, 왼손으로 관련있는 카드를 선택하게 함.

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왼쪽 눈의 시각과 왼쪽 신체 움직임은 우뇌가 담당하는데, 분할 뇌 환자의 경우 좌뇌와 우뇌를 연결하는 신경다발이 끊어져있어 정보가 연결될 수 없다.

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실험 참가자는 자신의 행동 이유를 몰랐음에도, 뇌는 스스로 이유를 만들어냈다.

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우리 모두의 뇌는 신뢰할 수 없는 이야기를 만들어냄

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"좌뇌 해석자" 현상: 좌뇌는 행동의 이유를 모를 때조차 합리적으로 보이는 이야기를 만들어낸다.

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현재와 과거를 조화롭게 만들기 위해 정보를 끓어와 일관성있는 이야기를 만들어낸다. 정보가 부족할 때, 우리의 뇌는 단순히 이야기를 완성시키기 위해 세부 사항을 채워넣는다.

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Daniel Kahneman의 주장:

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“당신의 정신생활에서 주목할 만한 점은 당신이 좀처럼 난처해하지 않는다는 사실”

◦

자신감은 진실성을 나타내는 것이 아니라 정보의 일관성과 처리 용이성에서 오는 감정일 뿐.

◦

우리의 뇌는 항상 논리적으로 보이는 답을 제공하려 하지만, 이것이 반드시 사실에 기반한 것은 아님.

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이 연구의 의미 : 고객들에게 단순히 그들의 행동에 대해 물어보는 것만으로는 정확한 답을 얻을 수 없다는 것. 

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패시브 채용 실패

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기업 채용 담당자들은 이상적으로는 수동적 지원자(현재 직장에 다니지만 새로운 기회를 열어 둔 상태의 사람들)를 원한다고 했지만, 실제로는 빠르게 충원하기 위해 능동적 지원자(실직 상태로 적극적으로 직장을 찾는 사람들)를 선호.

3. 실패의 교훈: 이상이 아닌 현실을 이해하라

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고객의 이상적인 이야기보다는 그들의 실제 행동과 의사결정 과정을 이해하는 것이 성공적인 제품 개발의 핵심이다.

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직접적인 질문 대신 행동 기반의 데이터를 탐구하는 인터뷰 방식이 필요합니다.

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고객의 이상적인 모습(ideal self)을 바탕으로 제품을 설계하면 실패할 가능성이 크다.

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고객이 스스로 말하는 이야기 대신, 실제 행동 데이터를 탐구해야 한다.

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예: "얼마나 자주 헬스장에 가세요?" 같은 질문은 이상적인 답변을 유도하므로 피해야 함.

연구 질문과 인터뷰 질문 구분하기

효과적으로 인터뷰를 진행하려면 알고 싶은 것(연구 질문)과 인터뷰에서 실제로 물어볼 질문(인터뷰 질문)을 구분해야한다.

매주 고객과 대화한다는 전제를 세우고, 지금 이 순간 필요한 것을 배우는 데 집중해야 한다.

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연구 질문과 인터뷰 질문의 차이

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연구 질문: 배우고 싶은 것(고객의 니즈, 불편함, 욕구).

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인터뷰 질문: 연구 질문을 바탕으로 구체적인 이야기를 이끌어내는 질문.

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인터뷰에서의 핵심

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고객에게 가장 중요한 니즈, 불편함, 욕구를 우선 탐구하면서, 동시에 가장 관련 있는 특정 기회에 대해 깊이 알아가는 균형을 맞추는 것이 중요.

◦

고객이 중요하게 생각하지 않는 주제에 시간을 낭비하지 않도록 주의.

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가장 중요한 연구 질문

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“이 고객에게 가장 중요한 니즈, 불편함, 욕구는 무엇인가?”

◦

인터뷰 방향은 고객이 설정하도록 유도해야함

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고객에게 가장 중요한 것이 우리가 알고 싶은 것보다 더 중요함.

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고객 경험 이야기로 이끌어내기

◦

구체적인 이야기를 요청해 최근의 경험을 들어야 신뢰할 만한 정보를 얻을 수 있음.

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예: “청바지를 살 때 어떤 기준을 사용하시나요?” 대신, “마지막으로 청바지를 샀던 때에 대해 이야기해주세요.”

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적절한 이야기 질문 찾기

적절한 이야기 질문(story question)을 찾는 것은 어렵다. 탐구 과정에서 이끌어내고자하는 이야기의 범위(scope)는 상황에 따라 달라진다.

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좁은 범위: 제품의 문제점과 어려움을 알아낼 수 있음 (기존 제품을 최적화하는데 유용)

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예: "마지막으로 우리 스트리밍 서비스를 사용했던 때에 대해 이야기해주세요.”

◦

넓은 범위: 새로운 기회 및 경쟁 제품 분석 가능. (새로운 기회 발견)

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예: "마지막으로 스트리밍 엔터테인먼트를 본 경험에 대해 이야기해주세요.”

◦

가장 넓은 범위: 새로운 시장이나 제품 카테고리 발견 가능. (새로운 시장 탐구)

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예: "마지막으로 즐거움을 느꼈던 경험에 대해 이야기해주세요.”

◦

상황에 따라 질문 범위를 조정해 필요한 정보를 학습.

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적절한 질문 범위는 경험 맵을 설정할 때 정한 탐구 범위에 따라 달라진다. (챕터 4)

이야기 발굴하기

인터뷰에서 참가자에게 구체적인 이야기를 듣기 위해서는 단순히 짧은 질문을 던지는 것에 그치지 않고, 그들의 경험을 깊이 파고드는 것이 중요하다. 참가자에게 전체 이야기를 자세히 말해달라고 요청하고, 이야기의 흐름을 시간 순서대로 유도하는 것이 효과적이다.

대화의 기본 규칙 깨기

일반적인 대화 규칙에서는 서로 번갈아 대화하는 50:50의 패턴이 자연스럽다. 짧은 질문은 짧은 대답을 유도하는데, 인터뷰에서는 이 규칙을 재설정해야 한다.

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참가자에게 자세한 이야기를 요청해야한다.

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"처음부터 끝까지 모두 말해주세요. 세부 사항을 생략하지 말아주세요. 이야기가 끝나면 제가 추가로 질문할게요.” 같은 방식으로 기대를 명확히 전해야한다.

스토리 발굴 기술

참가자가 스토리를 말하도록 돕기 위해 일반적인 스토리텔링의 구조를 활용해라.

시간 순서에 따라 진행

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“처음에 무슨 일이 있었나요?” 또는 “처음부터 시작해볼까요?”처럼 시간을 기준으로 질문한다.

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만약 참가자가 어디서 시작해야 할지 모른다면, “어디에 있었나요? 상황을 설명해주세요.”라고 도움을 준다.

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중간에 빠진 부분이 있다면, “그 전에 무슨 일이 있었나요?”라고 물어본다.

스토리의 구성 요소 탐구

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이야기 속 주인공(참가자)은 특정 장소에서 경험하며, 도전과 도움을 만난다. 이야기의 진행에 방해가 되는 장애물이나 다른 인물들 역시 등장할 수 있다. 이런 요소들이 참가자가 놓친 부분을 드러내는 데 도움이 될 수 있다. 

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이를 바탕으로 다음과 같이 질문할 수 있다:

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“누가 함께 있었나요?”

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“어떤 어려움이 있었나요?”

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“그 어려움을 어떻게 극복했나요?”

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“누가 도와줬나요?”

구체적인 경험에 집중

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참가자는 종종 구체적인 사례에서 벗어나 일반적인 행동이나 패턴을 언급하기 쉽다.

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예: “어떤 도전에 직면했나요?”라고 물으면, “보통 저는...” 또는 “일반적으로 이런 문제가 생겨요.”와 같은 일반적인 답변을 할 수 있다.

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이런 경우, “이번 특정 사례에서는 어떤 일이 있었나요?”라고 다시 구체적인 이야기를 요청해야한다.

구체적인 이야기의 중요성

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직접적인 질문에 답하는 데는 인지적 편향이 작용하기 쉽다.

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일반화된 답변 대신 구체적인 이야기에 초점을 맞추면 참가자의 실제 행동에 대한 데이터를 얻을 수 있다.

연습의 필요성

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스토리를 발굴하는 과정은 초반에 어색하고 비효율적으로 느껴질 수 있다.

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참가자가 일반화를 시도할 때, 그 답변이 실제 니즈나 문제점이라고 섣불리 결론짓지 않도록 주의해야한다.

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연습과 반복을 통해 점점 나아질 것이다.

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꾸준히 구체적인 사례에 기반한 대화를 유도하면 참가자의 실제 행동을 이해하는 데 중요한 도구가 될 것이다.

원하는 이야기를 항상 얻을 수는 없다.

이야기 기반 인터뷰에서는 항상 원하는 이야기를 얻지 못할 수도 있지만, 괜찮다. 중요한 것은 참가자가 가장 중요하게 생각하는 주제에 대해 이야기하도록 유도하는 것이다.

대화를 이끄는 방식

어떤 종류의 이야기를 수집할지 결정: 열린 질문이나 구체적인 질문을 통해 어떤 이야기를 수집할지 선택한다.

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예: “마지막으로 스트리밍 콘텐츠를 봤을 때에 대해 이야기해 주세요.”

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또는 더 구체적인 이야기를 요청한다면: “모바일 장치에서 마지막으로 스트리밍 콘텐츠를 봤을 때에 대해 이야기해 주세요.”

이야기 프롬프트 활용: 관심 있는 부분에 대해 더 깊이 파고든다.

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예: 그들이 무엇을 볼지 고르는 과정에 주로 관심이 있다면, 그 부분을 더 깊이 파고들기

◦

만약 어떤 장치에서 봤는지에 대해 특별히 관심이 없다면, 그 부분을 이야기에서 빼놓더라도 굳이 질문하지 않아도 된다.

참가자의 협조가 부족할 경우: 참가자가 원하는 이야기를 하지 않거나 다른 주제를 이야기하고자 할 때, 강요하지 말고 그들이 공유할 수 있는 가치를 최대한 이끌내야한다.

지속적으로 인터뷰를 진행하면 실망스러운 인터뷰를 쉽게 잊을 수 있다.

진행하며 종합하기

고객을 지속적으로 인터뷰할 때, 학습한 내용을 한 번에 멈추고 종합하는 명확한 시점은 없다. 대신, 인터뷰를 진행하는 동안 계속해서 종합해야한다. 이를 돕는 것이 인터뷰 스냅샷이다.

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인터뷰 스냅샷

◦

 고객 인터뷰 후, 얻은 정보를 종합하여 실용적인 통찰로 변환하는 도구이다. 이는 지속적인 인터뷰 과정에서 얻은 내용을 기억하고 정리하는 데 도움을 준다.

◦

구체적인 이야기를 기억하는 데 도움을 주며, 팀이 인터뷰에서 얻은 이야기를 쉽게 기억하는데 도움을 준다. 

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참가자와의 대면 인터뷰 사진, 사회적 미디어에서의 프로필 사진, 혹은 그들의 이야기를 상징할 수 있는 이미지(예: 차, 고양이 이미지 등)를 활용할 수 있다.

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주요 구성 요소:

기억에 남는 인용: 인터뷰에서 인상 깊었던 말이나 행동. 중요한 순간을 대표하는 인용이나 행동.

고객에 대한 빠른 정보: 고객이 누구인지, 어떤 특성이나 고객의 행동에 대한 정보를 기록. (예: 가입 일자나 평균 시청 시간 등)

통찰과 기회

: 인터뷰에서 얻은 주요 통찰을 기록

그 중 해결책이 아닌, 고객이 실제로 원하는 것, 고객의 필요나 문제, 욕구를 표현한 부분을 기회로 정의

해결 책을 더 넓게 탐색할 수 있어야한다.

(예: “영화를 찾을 때 제목을 입력하지 않고 음성으로 검색할 수 있었으면 좋겠어요”는 기능 요청이지만, 그 안에 숨은 필요는 “긴 제목을 타이핑하지 않길 원한다”는 것)

독특한 행동에 대한 통찰: 특별한 행동을 기록하고, 시간이 지나면서 이를 기회로 발전시킬 수 있음.

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스냅샷은 각 인터뷰에서 배운 것을 가능한 한 많이 기록하는 것이 중요하다. 처음에는 특정 행동이 한 참가자에게만 해당되는 것처럼 보일 수 있지만, 여러 인터뷰에서 같은 패턴을 발견하게 될 수도 있다.

수집한 이야기 그리기

각 고객의 고유한 이야기를 수집할 때, 그 이야기가 기존의 경험 맵과 어떻게 다른지 또는 비슷한지를 주의 깊게 들어야 한다.

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인터뷰 스냅샷에서 중요한 요소 : 각 참가자의 고유한 이야기를 담은 경험 맵

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목표 : 우리가 들은 내용을 처리하고 이해하여, 미래에 연구를 참고하고 실행 가능한 방식으로 캡처하는 것

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이 이야기는 올바른 사람에게, 적절한 상황에서, 적절한 시간에 설계를 할 수 있는 지식을 제공하지만, 그렇게 하려면 충분한 이야기를 캡처하여 나중에 그것을 기억할 수 있어야 한다.

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이야기의 기본 구조, 즉 이야기의 노드와 링크를 그리는 것의 장점

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그 이야기를 기억하는 데 도움이 된다.

◦

이야기의 이해도를 높인다. 

◦

이야기를 그리면 겉보기에는 고유한 이야기들 사이에서도 패턴을 발견할 수 있어, 연구의 실행 가능성을 높이는 데 중요한 역할을 한다.

그리기는 각 인터뷰에서 귀중한 통찰을 얻는 데 도움이 되는 슈퍼파워이다.

매주 인터뷰하기

매주 인터뷰는 지속적으로 변화하는 기회 공간을 탐색하는 데 중요하다.

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고객의 요구는 변하고, 새로운 제품은 시장을 혼란스럽게 하며, 경쟁자는 환경을 변화시킨다. 우리의 제품과 서비스가 발전하면서 새로운 요구, 문제, 욕구가 생긴다. 디지털 제품은 결코 완성되지 않으며, 기회 공간은 결코 끝나지 않는다.

고객의 요구, 새로운 제품, 경쟁자 변화 등으로 기회는 계속 발전하므로 인터뷰를 멈추지 않고 지속적으로 진행해야한다.

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인터뷰를 중단하면 방향을 변경할 때 다시 시작해야 하므로, 계속해서 인터뷰를 진행하는 것이 중요하다. 이를 통해 새로운 기회를 파악하고, 이미 예약된 인터뷰를 활용해 빠르게 대응할 수 있다.

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습관 측면에서도, 한 번 시작하고 멈추는 것보다 계속 유지하는 것이 훨씬 쉽다. 지속적인 인터뷰 습관을 유지하려면 매주 최소 한 명의 고객을 인터뷰하는 것이 필요하다.

인터뷰 모집 과정 자동화

지속적인 인터뷰의 가장 어려운 부분은 인터뷰할 사람을 찾는 것이다.지속적인 인터뷰를 유지하려면 인터뷰 참가자 모집을 자동화해야한다.

예를 들어, 매주 월요일 아침에 인터뷰가 자동으로 예약되어 있고, 여러분이 아무것도 하지 않아도 된다.

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단, 예기치 않은 상황이 발생할 수 있다. (예: 출시가 잘못되거나 중요한 잠재 고객이 위험에 처하거나 핵심 팀원이 갑자기 아프게 되는 경우)

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이런 예기치 않은 상황에 대비해 자동화 시스템을 활용하면 인터뷰를 더 쉽게 지속할 수 있습니다.

고객 인터뷰가 자동으로 매주 캘린더에 추가되면, 인터뷰를 하는 것이 더 쉬워진다.

제품이나 서비스를 사용하는 중에 참가자를 모집하는 방법

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가장 일반적이고 쉬운 방법 : 사용자가 제품을 사용하는 중에 인터뷰 참가자를 모집하는 것

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예:  "20분 동안 경험을 이야기해주실 수 있나요? 20달러를 드리겠습니다."라고 질문하고 사용자가 “예”라고 답하면, 전화번호를 요청한다.

◦

이 방법은 방문자가 많은 사이트에서 효과적임

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방문자가 적은 경우에는 응답을 받기까지 몇 시간 또는 며칠이 걸릴 수 있으므로 전화번호를 묻는 대신 인터뷰 예약을 유도할 수 있음

◦

신규 제품이나 서비스라 고객이 적거나 없는 경우

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제품을 사용하는 중에 모집하는 대신, 광고를 활용해 랜딩 페이지로 유입을 유도할 수 있다. 그 페이지에서 직접 참가자를 모집할 수 있다.

고객을 직접 대면하는 동료들에게 참가자를 모집하도록 요청하기

영업팀, 고객 성공 팀 등 고객과 자주 통화하는 팀과 협력하여 인터뷰 참가자를 모집할 수 있다.

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가장 쉬운 방법

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고객과의 기존 회의에 참여 요청

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통화가 끝나기 5분 전에 시간을 요청하고, 이 시간을 활용해 고객의 특정 이야기를 수집

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고객 대면팀이 우리와 회의에 참여하는데 익숙해지면

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그들이 고객과의 인터뷰 일정을 잡도록 요청

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고객 대면 팀이 인터뷰할 대상을 식별할 수 있는 트리거를 정의하는 것이 중요하다

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트리거 예시

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고객이 구독 취소를 요청하면 인터뷰 일정을 잡는다.

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고객이 기능 x에 대해 질문하면 인터뷰 일정을 잡는다.

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고객이 맞춤 설정을 요청하면 인터뷰 일정을 잡는다.

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트리거는 매주 달라질 수 있다. 중요한 점은

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고객 대면 팀에 인터뷰할 대상을 명확하게 전달

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인터뷰 일정을 잡기 쉽게 만드는 것

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이를 위한 스크립트를 제공하는 것

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 “고객님께서 제품 팀과 피드백을 나누실 수 있도록 인터뷰 일정을 잡고 싶습니다. 20분 정도 시간을 내주실 수 있나요?”라고 말하고, 고객이 "예"라고 답하면 동료가 인터뷰 일정을 잡습니다.

고객자문위원회를 통해 인터뷰하기

고객에게 접근하기 어려운 경우(예: 의사, CEO)나 시장이 작은 경우(예: 캐나다 비즈니스 학교, 영화 스튜디오), 고객 자문위원회를 활용해 인터뷰를 진행할 수 있다.

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고객 자문위원회 구성

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대부분의 제품팀은 고객이 바빠서 이야기하기를 원하지 않을 것이라고 생각하지만, 고객의 실제 필요를 해결하고 있고, 제품이 고객의 삶에서 중요한 역할을 한다면, 그들은 제품을 개선하는 데 적극적으로 참여하고자 할 것이다. 

◦

그러나 고객에게 접근하기 어려운 경우가 있을 때는 고객 자문위원회를 구성하는 것이 도움이 된다.

◦

자문위원들에게 월간 일대일 인터뷰를 초대하거나 참여애 대한 보상으로 지속적인 인센티브를 제공할 수 있다.

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고객 자문위원회 규모

◦

제품 팀의 필요에 따라 매월 필요한 인터뷰 수에 맞게 조정할 수 있다.

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주의해야할 점

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매달 동일한 고객을 인터뷰하는 장점은 고객의 상황을 깊이 있게 이해하고 시간이 지남에 따라 어떻게 변화하는지 볼 수 있다는 장점이 있다. 

◦

하지만 소수의 고객만을 반영해, 전체 시장을 반영하지 못할 수 있다는 위험이 있으므로, 이를 방지하기 위해 다른 모집 방법과 함께 사용하는 것이 좋다.

함께 인터뷰하고, 함께 행동하기

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제품 트리오의 협력

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보통 PM이나 디자이너가 ‘고객의 목소리’역할을 맡는 것을 선호하지만, 제품 트리오의 목표는 제품 관리자, 디자이너, 엔지니어가 함께 인터뷰를 진행해 각자의 전문성을 활용해 협력하는 것

◦

특정 역할만 "고객의 목소리" 역할을 맡게 되면 그 역할이 다른 역할보다 우위를 점하게 되어 팀 내 의사결정에서 불균형이 생길 수 있음.

▪

예: 제품 관리자와 디자이너가 다음 단계에 대해 의견이 다를 때, 디자이너가 모든 인터뷰를 담당했다면 “이게 고객이 원하는 것입니다”라고 주장하기 쉬움. 그것이 사실이든 아니든 반박하기 어려워짐

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다양한 관점의 중요성

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각 역할은 사전 지식과 경험에 따라 다른 포인트를 강조함.

◦

다양한 팀원이 인터뷰에 참여하면 더 풍부한 데이터를 얻을 수 있음.

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실제 사례

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Netflix 사용 사례에서 팀원들이 서로 다른 문제를 발견

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상황) 밤에 아내와 영화를 보려고 함, 거실의 큰 TV로 보고 싶었지만, 아들이 비디오 게임을 하고 있어서 기다려야했음. 그 동안 iPad로 Netflix에서 어떤 영화를 볼지 스크롤해보는데 대부분의 추천이 아이들 영화였음. 아이들이 주로 이 계정을 사용하기 때문이다. ‘가장 인기 있는 것’을 선택했는데, 전부 TV프로그램이었다. 아내가 들었던 좋은 영화가 있는데, 특정 영화 제목을 검색하는 방법을 알아내지 못해서 답답했다.

▪

다양한 관점

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Product Manager

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“가장 인기 있는 것’이 전부 TV프로그램이었다”에 주목

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적절한 콘텐츠가 부족하다는 걱정과 관련있음

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Designer 

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“특정 영화 제목을 검색하는 방법을 몰랐다”에 주목

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검색 기능 부족이 사용자 경험 개선과 관련 있음

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Engineer

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“추천 영화가 대부분 아이들 영화였다”에 주목

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서로 다른 사용자 유형을 기술적으로 감지하는 분류 기술을 찾는데 관심있음

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각 관점이 제품 개선으로 이어질 수 있고, 인터뷰에 참여하는 사람이 다양할 수록 더 많은 가치를 얻을 수 있다.

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짧은 인터뷰도 가치 있음

◦

인터뷰는 5분 정도로도 충분하며, 모든 팀원이 고객과 짧게라도 소통할 시간이 필요함.

흔한 안티 패턴을 피하라

연속적인 인터뷰 습관을 만드는 과정에서 아래와 같이 흔히 저지르는 실수를 피해야한다.

한 사람에게 인터뷰 대상자 모집과 인터뷰를 의존하는 것

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팀 내에서 특정 인원이 모집과 인터뷰를 주도하게 되면, 그 사람의 휴가나 결근일 때 다른 팀원이 대신하기 못해 인터뷰를 취소해야하는 등 문제가 생길 수 있음

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연속적인 인터뷰 습관을 강하게 유지하려면, 팀 내 모든 구성원이 리크루팅과 인터뷰를 잘 수행할 수 있도록 숙달시키는 것이 중요

"누가, 무엇을, 왜, 어떻게, 언제"와 같은 질문을 하는 것

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긴 질문 가이드는 만들기 쉽고 모든 팀원의 관심사를 다룰 수 있지만, 참가자를 부담스럽게 하고, 신뢰할 수 없는 데이터를 초래함.

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대신, 배우고 싶은 연구 질문(알고 싶은 것)과 한두 개의 스토리 기반 질문(질문할 내용)을 준비하세요.

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스토리 기반 질문은 "특정 시점에 대해 이야기해주세요..."로 시작해야 함.

필요하다고 생각할 때만 인터뷰를 진행하는 것

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고객 발견 과정이 선형적이라고 착각하기 쉬움. 목표 기회를 식별하면 인터뷰를 중단하고 싶을 수 있음.

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하지만 주기적인 행동을 중단하고 다시 시작하는 것보다 매주 습관을 유지하는 것이 훨씬 더 쉽다. 

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지속적인 인터뷰는 고객과 긴밀하고 가까운 관계를 유지하고, 일상적인 질문에 빠르게 답을 얻을 수 있게 함.

페이지로 된 노트나 인터뷰 녹화를 공유하는 것

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팀원, 제품 동료, 이해관계자와 학습 내용을 공유하는 것은 중요하지만, 너무 많은 노트나 전체 인터뷰 녹화 영상을 공유하면 과도한 부담을 줄 수 있음.

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대신, 인터뷰 요약(snapshot)을 사용해 쉽게 내용을 이애하고 활용할 수 있도록, 조직 내에 학습 내용을 공유한다.

인터뷰를 종합하기 위해 중단하는 것

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한 번에 6~12개의 인터뷰를 수행한 후 종합 분석을 중단하고, 화이트보드나 유사성 다이어그램 등을 사용해 연구 보고서를 작성하는 방식은 프로젝트 단위의 업무방식에서 비롯됨.

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연속적인 인터뷰 환경에서는 시작과 중단 없이 매주 인터뷰를 진행하며, 한 번에 여러 인터뷰를 분석하기보다는 인터뷰 요약(snapshot)을 사용해 진행하면서 즉각적으로 분석해야한다.

액션 아이템

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사용성 파악을 위한 회의에 담당 직무별 인원 1명 이상씩 참석하기

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회의 후 각자 정리한 뒤, 얼라인 미팅 진행

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모두가 각자 따로 회의록 작성하고 모으기

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주기적인 고객 미팅 마련하기 (주기는 초반에는 매주, 이후 개발 진행이 시작된다면 격주나 3주 단위로 완화 - 현실적인 이슈 고려 필요)

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데파팀은 메인 타겟으로 생각하고 있는 온택트 팀장님들을 대상으로 인터뷰를 고정하면 될 것 같음

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만약, 밀당서비스를 다룰때라고 하면 학부모나 학생들을 대상으로한 인터뷰를 지속적으로 해야할텐데 방법을 고민해볼 필요 있다고 생각

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꼭 인터뷰여야하는가? 매번 인터뷰가 아니더라도 주기적으로 바뀌는 설문지로도 대체할 수 있지 않을까?

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설문이나 인터뷰 결과를 정량적으로 분석할 수 있도록 주요 KPI 정의하기